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??近期，國家層面多項政策密集出臺、重要會議接連召開，持續(xù)釋放多重關(guān)鍵信號，物業(yè)管理行業(yè)未來發(fā)展邏輯正迎來深層次重塑。

??7月14日至15日的中央城市工作會議指出：“我國城鎮(zhèn)化正從快速增長期轉(zhuǎn)向穩(wěn)定發(fā)展期，城市發(fā)展正從大規(guī)模增量擴張階段轉(zhuǎn)向存量提質(zhì)增效為主的階段。”

??存量時代，物業(yè)管理的角色定位隨之改變，從“地產(chǎn)配套服務(wù)商”轉(zhuǎn)向“城市綜合運營商”，從“小區(qū)基礎(chǔ)維護者”轉(zhuǎn)向“基層治理協(xié)同者”。

??然而近年來市場對物業(yè)費的討論愈發(fā)熱烈，一方面是業(yè)主對物業(yè)服務(wù)企業(yè)的專業(yè)度要求的不斷提升，另外一方面則是對收費透明度的質(zhì)疑。

??從物業(yè)費模式來看，從包干制到信托制，再到酬金制，每一種模式都有各自不同的優(yōu)劣。

??近期，對于“信托制”的討論開始增多，信托制是一種舶來品，簡而言之，就是把物業(yè)費作為信托資金交予某一方進行管理。因其所蘊含的“權(quán)責清晰、財務(wù)透明”理念正成為各地探索的新方向。

??當前，在物業(yè)行業(yè)的實踐中，圍繞“誰來管錢”（即受托人身份）這一核心問題，已逐步形成三種信托制模式：

??第一種是物業(yè)公司單受托人模式，即物業(yè)公司既管事又管錢，主要優(yōu)勢是結(jié)構(gòu)簡單，易于從傳統(tǒng)模式過渡，但缺點也很明顯，對物企內(nèi)部治理與財務(wù)透明度要求較高。

??第二種是獨立第三方單受托人模式，即委托第三方專業(yè)金融機構(gòu)，如信托公司專門來管錢，物業(yè)公司只負責管事。優(yōu)點很明確，資金安全、透明，權(quán)責清晰。缺點是成本高，因為需要額外支付信托服務(wù)費，市場接受度有待提高。

??第三種是雙受托人協(xié)同制衡模式，即金融機構(gòu)和物業(yè)公司共同管錢管事，互相監(jiān)督，這一模式兼顧安全與效率，可以在不顛覆現(xiàn)有格局下引入專業(yè)監(jiān)管，過渡較為順滑。缺點依然包括成本較高，同時雙邊協(xié)調(diào)機制還需要磨合。

??從這三種模式來看，其根本區(qū)別在于對資金管理權(quán)與服務(wù)執(zhí)行權(quán)的分離與制衡程度。

??信托制為解決物業(yè)管理中的財務(wù)透明問題提供了一種新的思路，但在實踐中，其推廣與落地面臨著多重現(xiàn)實挑戰(zhàn)：

??一是法律地位模糊與固有的財務(wù)困境。法律層面，頂層設(shè)計對“信托制物業(yè)”的法律地位、權(quán)責邊界界定模糊，在賬戶權(quán)屬、業(yè)主決策機制、違約責任劃分等實踐環(huán)節(jié)缺乏明確指引，容易引發(fā)操作性糾紛。財務(wù)層面，該模式面臨雙重成本壓力：一是模式運行帶來的額外成本，如引入第三方審計或支付信托報酬，直接增加了管理開支；二是模式本身無法解決的存量收支矛盾，它只能將小區(qū)固有的“低收費、高成本”剪刀差問題透明化，而無法從根本上彌合資金缺口。

??二是治理角色錯位與服務(wù)動能弱化。在該模式下，物業(yè)企業(yè)從“管理者”轉(zhuǎn)變?yōu)榧兇獾摹皥?zhí)行方”或“管家”，其管理權(quán)限和自主性被大幅削弱。這種角色轉(zhuǎn)變可能導(dǎo)致治理權(quán)責的錯位：物業(yè)企業(yè)承擔著服務(wù)交付的一線責任，卻喪失了應(yīng)對突發(fā)狀況、調(diào)動資源的靈活性和權(quán)威性。當出現(xiàn)需要快速決策或額外投入的復(fù)雜問題時，容易因權(quán)責分散、流程固化而陷入“治理僵局”。

??與信托制一樣，酬金制也是舶來品。它的核心邏輯是物業(yè)公司按約定比例提取固定酬金，服務(wù)過程中的實際支出如實報銷。隨著業(yè)主權(quán)利意識的覺醒和物業(yè)信任危機的加劇，酬金制因其“資金公開、權(quán)責清晰”的特點受到越來越多關(guān)注。

??對業(yè)主而言，資金使用透明且業(yè)主的錢真正用在業(yè)主身上，是酬金制最直接的吸引力。物業(yè)公司僅獲取固定酬金，小區(qū)的服務(wù)性收入及剩余資金歸全體業(yè)主所有，結(jié)余部分可用于設(shè)施維修或服務(wù)升級。以上海某項目為例，其每筆收支均對業(yè)主公開，不僅消除了業(yè)主對資金去向的疑慮，還實現(xiàn)了維修資金累計增長30%，可支配資金達700余萬元，為小區(qū)的維護與升級提供了堅實保障。

??對物業(yè)企業(yè)而言，酬金制能有效激勵物業(yè)提升服務(wù)質(zhì)量。由于收入與服務(wù)成本無關(guān)，物業(yè)公司無需通過“減少服務(wù)”來增加利潤，反而更愿意按標準配置人員、及時維修設(shè)備。例如，昆山某項目將業(yè)主滿意度與物業(yè)酬金掛鉤，推動了停車位增設(shè)、監(jiān)控系統(tǒng)升級等多項改善措施，物業(yè)費收繳率從 67%提升至 99%，重塑了業(yè)主、物管會與物業(yè)企業(yè)之間的信任關(guān)系。

??與信托制不同的是，酬金制對現(xiàn)有運作模式的沖擊更小，成為企業(yè)從包干制向透明化轉(zhuǎn)型的“緩沖帶”。從包干制轉(zhuǎn)向酬金制，無需重構(gòu)資金賬戶體系，只需修訂物業(yè)服務(wù)合同中的收費條款與服務(wù)標準，轉(zhuǎn)型成本大幅降低。

??因此，不管對于業(yè)主，還是物業(yè)企業(yè)，酬金制能夠達成一種兼顧的平衡與雙贏的結(jié)果。當然，酬金制在推廣過程中也有其挑戰(zhàn)，主要在于：

??一是對業(yè)委會專業(yè)能力要求高。業(yè)委會作為決策核心，需要具備財務(wù)、物業(yè)管理等專業(yè)知識，以審核預(yù)算合理性與服務(wù)成本構(gòu)成，但多數(shù)業(yè)主難以達到這一水平，可能會影響決策效率與準確性。

??二是資金風險向業(yè)主轉(zhuǎn)移。在酬金制下，如果實際支出超出預(yù)算（如維修費用超支），差額需要由業(yè)主額外分攤；如果預(yù)算過于保守導(dǎo)致資金閑置，又會限制服務(wù)質(zhì)量提升。這種預(yù)算偏差后果由業(yè)主承擔的機制，本質(zhì)上是將物業(yè)企業(yè)的經(jīng)營預(yù)判風險轉(zhuǎn)嫁給了業(yè)主，可能會降低業(yè)主對酬金制的接受度。

??但這些問題并非不可解決。

??酬金制存在的業(yè)主專業(yè)能力不足、監(jiān)督效率偏低等問題，可以通過“黨建引領(lǐng)+多方共治”的協(xié)同機制來解決，在實現(xiàn)業(yè)主與物業(yè)企業(yè)和諧共存的同時，也能夠助力完成社區(qū)治理這一環(huán)，從而推進構(gòu)建一種多方共贏的新格局。

??黨建引領(lǐng)能夠解決“治理主體缺位”問題，搭建跨主體信任橋梁。各地普遍構(gòu)建“街道黨工委—社區(qū)黨支部—小區(qū)功能型黨支部”三級聯(lián)動架構(gòu)，可將黨組織的作用延伸至透明化實踐的各個環(huán)節(jié)。

??與此同時，關(guān)于“業(yè)主自治”等話題同樣開始興起。業(yè)主自治的核心在于由業(yè)主共同決定小區(qū)管理事務(wù)，實現(xiàn)自我管理、自我服務(wù)與自我監(jiān)督。

??在我們看來，業(yè)主自治在目前仍只是一種美好的理想，缺乏落地的現(xiàn)實土壤。

??究其原因在于：

??第一，國內(nèi)的社區(qū)現(xiàn)狀使得業(yè)主自治面臨巨大挑戰(zhàn)。

??在我國，當前小區(qū)最為明顯的一個特點就是：規(guī)模大、住戶多。一個小區(qū)擁有上千個業(yè)主已不罕見，而在大城市中，擁有數(shù)千個、上萬個業(yè)主的小區(qū)也不在少數(shù)。組織這些數(shù)以千計、萬計的自治意識不強的業(yè)主群體，讓每個人都能充分表達意見，從一定意義上講，沒有可操作性。

??尤其是在北京、上海等一線城市的一些小區(qū)中，業(yè)主流動性強，這使得作為小區(qū)意志機關(guān)的業(yè)主大會根本難以穩(wěn)定和正常地運作。

??因此，面對這些情況的社區(qū)，實現(xiàn)業(yè)主自治的現(xiàn)實可行性非常小。

??第二，業(yè)主自治的主要載體“業(yè)主委員會”，在實際自治管理中具有天然短板。

??首先，從制度方面來說，目前國內(nèi)法律對業(yè)委會的地位界定并不明確，業(yè)委會制度本身存在諸多不足，這直接影響自治的成效。

??從現(xiàn)實情況來看，運作不正常的業(yè)委會占據(jù)相當大比例，而那些所謂正常運作的業(yè)委會有相當一部分還面臨著難以監(jiān)管、權(quán)力無限擴張等問題。如果推行業(yè)主自治，可能會引發(fā)少數(shù)業(yè)主利用物業(yè)管理中出現(xiàn)的矛盾，操縱業(yè)委會、控制業(yè)主大會，以不正當?shù)氖侄危铇I(yè)主自治之名，謀求個人或特定群體的利益。

??第三，目前的勞動用工制度、稅收與財務(wù)制度等也成為業(yè)主自治的現(xiàn)實困境。

??勞動用工制度方面：業(yè)主大會、業(yè)委會作為社會團體法人，其資格尚未得到明確，也沒有組織機構(gòu)代碼證，從而無法直接以自己的名義聘用人員，也無法為員工繳納社會保險。

??稅收與財務(wù)制度方面：業(yè)委會并非法律明確的企業(yè)法人，其自治管理也面臨著稅務(wù)處理方式等問題，其將如何管理和使用收取的物業(yè)管理費？這給了一些業(yè)委會成員謀取私利以可乘之機，成為誘發(fā)更大法律乃至犯罪問題的潛在風險。

??總之，業(yè)主自治可以成為物業(yè)管理的一種創(chuàng)新嘗試，但在目前國內(nèi)社區(qū)與法律現(xiàn)狀下，很難成為主流模式。物業(yè)管理需要專業(yè)知識和技能，需要投入大量時間和精力，而這是大多數(shù)業(yè)主所缺乏的。

??我們認為，目前行業(yè)核心矛盾未觸及業(yè)主與物業(yè)的對立根源是服務(wù)價值認知錯位，而非單純財務(wù)不透明。

??強行用復(fù)雜制度替代專業(yè)服務(wù)能力建設(shè)，是本末倒置。物業(yè)的核心競爭力應(yīng)是工程/安防/綠化等專業(yè)素養(yǎng)，而非記賬能力。與其追逐模式光環(huán)，不如回歸服務(wù)本質(zhì)：提升專業(yè)度、明確服務(wù)標準、重塑定價邏輯！